Im Gespräch mit CEO Matthias Altendorf von Endress+Hauser

«Es lässt sich immer etwas verbessern»

Investitionen machen aus Sicht von CEO Matthias Altendorf nur Sinn, wenn sich ein Mehrwert erzielen lässt.
Aus dem Sammeln messtechnischer Daten allein ergibt sich für CEO Matthias Altendorf noch kein neues Geschäftsmodell. Bilder: E+H
Markus Back / Chefredaktor Smart Tech /

Die erfolgsverwöhnte Endress+Hauser-Gruppe knüpfte im Geschäftsjahr 2016 nicht an die guten Ergebnisse der Vorjahre an und musste einen Umsatzrückgang von 0,2 Prozent hinnehmen. Im Interview nennt CEO Matthias Altendorf die internen und externen Ursachen hierfür und verrät, was die Digitalisierung für das Unternehmen bedeutet.

In 2016 musste E+H erst zum dritten Mal innerhalb seiner über 60-jährigen Firmengeschichte einen Umsatzrückgang hinnehmen. Was waren die Ursachen hierfür?

Im Wesentlichen hatte das mit den konjunkturbedingten Einbrüchen in unseren starken Branchen Öl und Gas, Chemie sowie Grundstoffe zu tun, die wir mit dem guten Wachstum in den übrigen Bereichen nicht eins-zu-eins ausgleichen konnten. Neben dieser branchenbedingten Abhängigkeit gab es eine regionale, da wir in den USA und in Deutschland in zweien unserer drei grössten Märkte nicht wachsen konnten. Und gerade unser Geschäft in Deutschland ist wiederum sehr stark vom Export abhängig, beispielsweise nach Russland.

Klaus Endress nannte neben den bekannten externen Ursachen auch interne, die nun analysiert und adressiert seien. Was lief da schief?

Es gibt immer Dinge, die sich verbessern lassen. So hatten wir in Deutschland eine strategische Neuausrichtung, weil manche Geschäfte nicht mehr die gewünschte Rentabilität erzielten oder dem Kundenzweck dienten. Das haben wir inzwischen korrigiert, aber während des Umbaus ist es zu Umsatzeinbussen gekommen.

Welche Bedeutung hatte bei diesen internen Ursachen der Markt in den USA?

Unser Vertrieb in den USA stützt sich auf Repräsentanten. Ein Thema für uns war, wie können wir es schaffen, dass diese Vertretungen eine grössere Branchenvielfalt abdecken. Daneben wussten wir, dass sich einige unserer Repräsentanten zu grösseren Konglomeraten zusammenschliessen wollten. Darauf hatten wir aber keinen Einfluss. Diesen Prozess konnten wir nur begleiten.

Matthias Altendorf (49) ist seit Januar 2014 CEO der Endress+Hauser-Gruppe mit Sitz im schweizerischen Reinach. Zuvor war er Geschäftsführer des grössten Werks von Endress+Hauser im süddeutschen Maulburg. Der passionierte Segler absolvierte seine gesamte berufliche Laufbahn bei Endress+Hauser. Sie begann mit einer Ausbildung zum Mechaniker im Werk Maulburg, an die sich Studium und Weiterbildungen anschlossen. Bei Endress+Hauser Flowtec in Reinach übernahm Altendorf auf unterschiedlichen Positionen mehr und mehr Verantwortung, bis er dort im Jahr 2000 als Marketing-Direktor in die Geschäftsleitung aufrückte. 2005 kehrte Altendorf schliesslich als Geschäftsführer nach Maulburg zurück und zog 2009 in das Executive Board der Firmengruppe ein. Matthias Altendorf ist verheiratet und Vater eines Sohnes. Den Ausgleich zur Arbeit holt er sich beim Schachspielen, dem Mountainbiken und beim Bewirtschaften seines eigenen Stücks Land und Wald.

Steht hier eine Korrektur der Vertriebsstrukturen im US-Markt an?

Nein. Wir haben beschlossen, dass wir im US-Markt mit guten Vertretern agieren wollen, die lokal Dienstleistungen erbringen und Lösungen anbieten. Diese Entscheidung war richtig. Es ist aber eine Gesetzmässigkeit, dass Menschen zunächst einmal mit sich selbst beschäftigt sind, wenn Sie diese in einem Unternehmen zusammenführen. Diese Phase haben wir in den USA aber hinter uns gelassen, was auch durch das hohe zweistellige Wachstum dort in den ersten vier Monaten dieses Jahres bestätigt wird.

Die Umsatzrendite ist in den vergangenen drei Jahren um knapp fünf Prozentpunkte eingebrochen. Hatten Sie einfach das Pech, die Nachfolge von Klaus Endress zu einem schlechten Zeitpunkt zu übernehmen?

Das hat wenig mit Glück oder Pech zu tun. Durch die Globalisierung wuchs die Weltwirtschaft zwischen 2004 und 2014 durchschnittlich um über fünf Prozent im Jahr, seither aber nur noch um drei Prozent herum. Ein geringeres weltwirtschaftliches Wachstum und eine geringere industrielle Produktion bedeuten auch für Endress+Hauser geringere Wachstumschancen. Und damit sind wir keineswegs allein. Alle grossen Unternehmen der Prozessautomatisierung hatten zuletzt kleinere Wachstumsraten.

Swissmem sagt, dass es für nachhaltige Investitionen eine Marge von über fünf Prozent braucht. Inwieweit können Sie sich noch Investitionen erlauben?

Wir haben eine Rentabilität von 10,2 Prozent, eine Eigenkapitalquote von weit über 70 Prozent und sind praktisch schuldenfrei. Von daher besteht kein Grund zur Sorge. Für uns machen Investitionen allerdings nur Sinn, wenn sich daraus ein Mehrwert für unsere Kunden oder uns selbst erzielen lässt. Nur weil man liquide ist, heisst das nicht, dass man automatisch investieren muss. Das sollte man nur tun, wenn man eine gute unternehmerische Idee hat.

Aber Sie bezahlen doch im Moment Strafzins für Ihr Geld. Sollte man das Geld da nicht besser raushauen?

Für uns arbeiten sehr gute und fähige Leute. Die konnten 2016 verhindern, dass keine Negativzinsen anfallen.

In 2016 wuchsen Sie überdurchschnittlich mit Dienstleistungen. Wie viel Prozent machen diese vom Umsatz aus und was fällt unter diese konkret?

Die Dienstleistungen machen knapp neun Prozent des Gruppenumsatzes aus. Sie fangen bei der Inbetriebnahme und Verdrahtung an und gehen weiter bis zu einer Kalibration oder bis zur Übernahme der kompletten Instandhaltung für die Automatisierungstechnik eines Kunden.

Was bedeutet die Digitalisierung aus Sicht eines Unternehmens wie Endress+Hauser?

Die Digitalisierung umfasst bei uns mehrere Elemente. Das erste Element hat mit unseren Kunden und der Integration unserer Produkte in deren digitale Landschaften zu tun. Das zweite beruht auf der Interaktion mit den Kunden weit über unsere Webseite hinaus. Hier geht es beispielsweise um die Schulung über Youtube oder die Integration von Prozess- und Gerätedaten in ERP-Systeme. Das letzte befasst sich mit unserer eigenen Infrastruktur. Hier steht für uns vor allem die Frage im Zentrum, wie unsere IT aufgebaut sein muss, damit wir die Digitalisierung gut in der Vertriebs- und Produktionswelt umsetzen können.

In der Fragerunde sagten Sie, dass es bei Big Data nicht damit getan sei, die Daten zu sammeln! Es bedürfe eines Verständnisses der Prozesse, um diese Daten auch interpretieren zu können. Könnten Sie das an einem Beispiel näher erläutern?

Das lässt sich am Beispiel einer chemischen Anlage, in der unsere Feldgeräte verbaut sind, sehr gut erklären. Ein Coriolis-Messgerät erfasst nicht nur den Masse- und Volumenfluss, die Dichte und die Temperatur, sondern ebenfalls den Erregerstrom, die Imbalance und die Nullpunktverschiebung. Über den zeitlichen Verlauf lässt sich nun feststellen, wann das Gerät am Verstopfen oder Korrodieren ist. Wenn ich das früh genug weiss, kann ich dem Kunden sagen, wann er seine Anlage reinigen muss, damit ihm kein Produktionsausfall droht. Mit den reinen messtechnischen Daten ist das nicht möglich, sondern es müssen ebenfalls die Sekundärdaten in diese Betrachtung miteinbezogen werden.

Wie ist die neue Gruppenfirma Endress+Hauser Digital Labs in diesem Kontext zu sehen. Befasst sich diese mit solchen digitalen Geschäftsmodellen?

Nein, für die digitalen Geschäftsmodelle haben wir eine neue Unternehmenseinheit in Freiburg im Breisgau angesiedelt. Dort befassen sich zehn Mitarbeiter mit den Themen Industrie 4.0 und IIoT und machen sich Gedanken, wie sich diese am besten umsetzen lassen. Es ist ja nicht damit getan, Daten zu sammeln, sondern es ist sich ja auch zu überlegen, wie sich diese Information zum Nutzen des Kunden in dessen Prozesslandschaft integrieren lassen. Unsere Experten in Freiburg befassen sich genau mit diesen Fragestellungen.

Was sind die Prioritäten von Endress+Hauser für 2017?

Wir haben mehrere Prioritäten. Zunächst einmal wollen wir den guten Start in 2017 nutzen und weiter wachsen. Dann wollen wir die Digitalisierung weiter vorantreiben und neue Lösungen und Dienstleistungen für azyklische Branchen wie Lebensmittel, Pharmazie oder Wasser und Abwasser entwickeln. Ausserdem planen wir vor allem im analytischen Bereich neue Produkte, mit denen wir neben den quantitativen Messungen die qualitativen stärken.